LED照明三步走2013年“主菜”上桌主打“替换”

在吴正喆看来，LED的发展会经历三个时期：替换和替代时期、普及时期、创新应用时期。

替换和替代时期：由于价格相对较高，性能还不是特别充分，普通消费者还不会进行LED消费，消费LED更多的是点灯时间较长、商业性，或是政府推动的项目，比如酒店、商场、地下停车场、公共的设施等。

LED的普及时期：随着LED价格的下降，千家万户都可以买LED了，而且随着LED性能的提升，目前我们所看到的白炽灯光源，基本都可以被LED替换，且大规模的替换速度会非常快。而在这一阶段，传统照明产品厂家会主动进行转型。比如到2016年，国家会禁止25瓦以上的白炽灯的使用。随着性能和成本进一步推进，节能灯被LED替换的节奏也会加快。而现在G4灯珠、G9等系列都面世了，无论节能效果、价格上，都贴近于大规模普及的临界点。
   
创新应用时期：随着LED的普及，会有更多富有创意的技术或应用，带来更广阔的市场空间。

2013年正是以 “替换、替代”为核心的产品竞争时期：“替代” 指向LED灯具的“替代”，“替换” 指向LED光源的“替换”。在以“替换、替代”为主体业务特征的2013 年，业务资源的主份额体现在工程业务，特别是以政府、大型企事业单位、大型商业单位的项目上。在权贵经济特色明显的当下，资源战的竞争力又体现在如何有效发掘、获取、掌控、转化上述业务资源的能力上。渠道资源的运营也应重视渠道商在这一领域资源整合能力的培育，这是事半功倍的手段。

在LED的发展的三个时期中，又会经历六个不同的阶段：产业兴起阶段、产品竞争阶段、渠道竞争阶段、品牌竞争阶段、资本竞争阶段、经营环境竞争阶段。

产业兴起阶段：2005年之后，行业迅速火爆，上游、中游、下游全行业兴起向LED的进军。企业大量涌现，但标准不清晰，产品很纷乱。

产品竞争阶段：在产品竞争阶段整个行业会逐渐清晰，在LED领域里品类的分布比较明朗化。我们现在已经能够看到非常明朗的品类，比如球泡是一个明确的品类，在比如天花灯、T8管、灯具、面板灯等，都会出现明确的品类板块。然后会通过产品竞争，在品类板块里，会有代表性的品类产品企业出现，这个过程会与在传统照明时期所经历的阶段高度相似和吻合。嘉美、雷士、欧普、三菱……他们的崛起都是从在某些品类里形成有代表性的品类品牌开始起步，逐步向其他相关的品类扩张。通过强势品类品牌对品类的定义以后，相应价格区间也会逐渐明朗，同这个品类的性能和标准趋向吻合。同样的，产品竞争阶段也要通过非常明确的产品竞争力来实现它对渠道的编织任务。进入LED时代以后，所有竞争的开始都要回归到从产品出发。

渠道竞争阶段：渠道竞争是对产品竞争的一种进化，现在的行业绝大部分的企业进化不到渠道竞争这个层级。产品竞争是可以用产品买卖实现，但是渠道竞争的核心是企业跟经销商之间能否建立长期的战略合作伙伴关系的能力，也就是说，这个企业是否能够有效地输出，除了输出产品之外，还能输出管理、输出愿景、甚至输出梦想。
   
比如原来很多古镇的花灯企业，它们的产品都做的很优秀，性价比非常强劲。但是为什么始终做不大？而中山出了一个欧普， 实际上它在中山不是最早的，也不是当时最强大的企业，几年之间迅速地崛起。同样的，惠州的雷士也是从100万、8个人起步，迅速地崛起。很多南海和古镇的企业进化到产品竞争阶段就停止了，而恰恰欧普和雷士走到了这个渠道竞争的阶段，升级了，同时又顺利地完成了品牌竞争和资本竞争。
   
渠道竞争看重的是和人和经销商的沟通。很多企业老板很善于做产品，抠成本，保证品质，保证交货都做的非常优秀。但是他把跟经销商的沟通等同于跟物的沟通，算小帐，不能承受自己决策失误所带来的某些损失，不愿渠道里面尚未销售完的产品负责。不愿意投入，更谈不上通过完善自我的管理，同时来提升对经销商的管理。
  
品牌竞争阶段：到品牌竞争的时候，需要用品牌完善产品，实现对项目和需求解决方案的解决能力。现在LED的产品竞争阶段重点是单品为王为。完成了它对渠道的进化以后，形成平台以后，它的品牌竞争阶段一定是非常全面的产品线的时代。这时候强调的是品牌对应需求的解决方案的提供能力的强弱。

资本竞争阶段和经营环境竞争阶段比较远，这里不多说。

2013年，处于替换和替代时期，又属于产品竞争的阶段。

整个LED产业的竞争呈现出跟传统照明完全不同的性质。比如：对于传统照明，开厂对于技术、材料、工艺，全部都有把握搞定。比如做一个筒灯，做什么样的灯杯、电器、配光源……都可以自己去做定位。但到了LED时代，不可能在自己的工厂里还买几台设备，自己炼芯片，做封装，然后还要把透镜搞定。在LED竞争的时候，已经不同于原来传统照明，已经越来越接近电子、半导体、通讯、IT的产业竞争特点。

下页内容：在竞争演变下，哪些企业有机会胜出？[member]

 也就是说，你必须在完整产业链的整体竞争下，去选择自己的定位，选择链条一起合作，去参与产业链之间的竞争。这种产业链竞争有几个要求：

第一，要求整个全产业链共同围绕成本做总成本领先的竞争。上游的芯片企业要赚钱，封装企业也要赚钱，还有驱动……你需要跟上一个上游强有力的产业链，与有力度的芯片商和封装企业，一起协同合作。
   
第二，共同推广，让整个产业链所推动的产品价值最大化。比如，你只要打了Intel inside的标志，你就是Intel的捆绑客户，联想、宏基就用了Intel 的芯片来推广产品的解决方案，共同分享利润。
   
第三，整个产业链共享资讯，共同决策。比如在LED里面，现在经销商最怕的价格下行。库存随时有可能面临巨大风险，同时在转型的时候，做还是不做？比如说在什么时候，什么时间段，某一个产品要出来了，传统灯杯是不是就不能卖了？要多长时间把它抛掉？不能进行产业链的封闭，必须站在全行业的视角下，比如欧普、亿光、雷士的动作都要考虑到。

那么，在这样的一个竞争演变下，哪些企业有机会胜出呢？吴正喆给出了几条判别标准：

第一，企业的单品竞争力。如果哪家企业做很全的产品线，它就是在自找死路。为什么这么说呢？现在行业正处在方案、技术和价格激烈波动的时候，产品线很全的话一定要把库存、供货响应做的非常充分。一旦调整价格，面对库存风险很大。一定是在单品里有非常强的话语权以后，才能够带动其他的产品跟进。这是现在从企业的角度进行竞争比较安全的做法，即以单品突破，带动其他品类跟进，形成一个相对合理的解决方案产品框，不宜过宽，也不宜过窄。

第二，企业的上游资源能力。企业是否处在比较强的产业链上，有很强的战略合作特点。它的上游和后台，有没有很强的产业链上的竞争能力。

第三，企业的老板是否懂技术。往LED转了以后，有些老板有钱了，年纪也大了，自己的学习能力跟不上了，觉得找一些专业人员让他们来管技术研发就行了。在快速的转化和变化的时候，很多观念性的决策需要老板拍板的，他不懂。比如在产品快速路线选择的时候，他没有反应能力，那么企业在产品力的竞争过程中很快就会不行。老板至少要成为LED方面的一个行家里手，他才能够敏锐地判断现在行业处在一个什么样的技术的状态，整个技术发展的动向、路线是怎么回事。企业现在的状态在哪，哪里是长项，哪里是短项，该跟谁合作，该跟谁博弈。

第四，企业是否有坚实的资金支持。为什么这很重要呢？因为真正有实力的大厂，并没有完全发力，但在2013年就很难讲了。某些大企业基本都会在2013下重手——2013年在品类竞争、价格竞争、品牌竞争、广告宣传的推广竞争、促销竞争上，会厮杀的异常激烈。如果企业的现金流不足，流两滴血就死了扛不到底。